Outsourcing

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Erklärung zum Begriff Outsourcing

Outsourcing ist ein Begriff aus der Ökonomie. Es stellt die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen dar. Zudem ist Outsourcing  eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.

Inhaltsübersicht

  • I. Der Begriff
  • II. Bedeutung für die Wirtschaft
  • III. Zum Verständnis
  • IV. Outsourcing-Formen
  • V. Varianten
  • VI. Prognose
  • VII. Risiken und Probleme
  • VIII. Entscheidungsgründe für Outsourcing
  • IX. Kostenersparnis
  • X. Juristisches
  • XI. Outsourcing in Niedriglohnländer
  • XII. Literaturempfehlungen
    • Zeitschriften
  • XIII. Verweise

I. Der Begriff

Der Begriff wurde zunächst auf IT-Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse angewendet, und in den 80er Jahren im Zusammenhang mit großen EDV-Auslagerungsverträgen von General Motors (EDS) und Eastman Kodak bekannt. Längst (ab 2000) nutzen ihn Dienstleistungs- und Produktionsfirmen aller Branchen.

Outsourcing ist z. B. in der Fertigungsindustrie gängig, die Produktion an Auftragsfertiger („Contract Manufacturer“) auslagert. Hier spricht man meist von „Verringerung der Wertschöpfungstiefe“ oder allgemein von „Value Networks“. Ein Beispiel sind die sog. „Electronics-Manufacturing Services“ (EMS) oder „Mechanic Manufacturing Services“ (MMS) von so genannten Fertigungsdienstleistern. Ein anderes klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das Facility Management.

Da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und Unternehmenswerten („Assets“) einschließt, ist die Grenze zu einer Unternehmensübernahme (Mergers & Acquisitions) fließend, insbesondere, wenn der übernommene Unternehmensteil eine eigene Rechtsform hat. Daher gilt die Kompetenz zur Integration und zum Management von Personal als ein zentrales Erfolgskriterium. Outsourcing findet auch in Form von Joint Ventures statt - und zwar besonders im öffentlichen Sektor, in dem sich das Modell der Public Private Partnership (PPP) etabliert hat (s. z. B. Toll Collect, WIVERTIS). Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer „Shared Services“-Organisation. Hier obliegen die Governance-Verantwortung und die Aussteuerung dem jeweiligen Dienstleister.

Arbeitsschritte können auch direkt an den Kunden übertragen werden, zum Beispiel der Selbsttransport der Möbel bei IKEA oder das Aufreißen der Großverpackung bei Discountern wie Aldi.

Im Jahre 1996 gehörte der Begriff zu den von der „Unwort des Jahres“-Jury gerügten Wörtern. Es sei ein „Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben“ versuche.

II. Bedeutung für die Wirtschaft

Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 8–10 Milliarden € (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das durchschnittliche Marktwachstum (CAGR) von 2002 bis 2008 beträgt etwa 10–12 Prozent. Während der Fokus zunächst auf infrastruktur-orientiertem Outsourcing lag, wachsen aktuell, von geringer Basis ausgehend, vor allem anwendungs- und prozessorientierte Formen des Outsourcings: So Application Management durchschnittlich um etwa 30 %, Business Process Outsourcing sogar um 35–38 %. Im Jahr 2008 wird der Markt für BPO nach Analystenschätzungen bereits über 1 Milliarde € groß sein. Er ist Teil der Globalisierung von Unternehmensstrukturen.

III. Zum Verständnis

Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre Vorgehensweise soll vor allem Geschäftsprozesse rationalisieren, Prozesskomplexität reduzieren, Management-Kapazitäten freisetzen, das Unternehmen flexibilisieren und auf das Kerngeschäft fokussieren ("Do what you can do best – outsource the rest"). Teure oder selbst nicht effizient ausführbare Aufgaben, die neben dem Kerngeschäft liegen, gibt das Unternehmen an spezialisierte Dienstleister ab. Meistens wird ein Outsourcing aus Kosten- oder bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher Investitionen und Mittelbindung, Verbesserung von Kreditratings etc.). Eine aktuelle Form der Kostensenkung ist das sogenannte Offshore-Outsourcing (siehe unten). Die Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen Wachstum des Unternehmens resultieren. Outsourcing ist dann eine Make-or-buy-Entscheidung. Beispielsweise wird der Betrieb der IT-Infrastruktur oft an kompetente IT-Dienstleister übertragen. Risiken eines Ausfalls trägt somit teilweise das Drittunternehmen. Oft wird ein Outsourcing auch erwogen, wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst und nicht in zeitraubenden Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will.

IV. Outsourcing-Formen

Allgemein sind folgende Grundformen des Outsourcings denkbar:

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig synonym:

  • Outtasking: externe Dienstleister übernehmen einzelne Aufgaben. Anders als beim BPO (Business Process Outsourcing) behält das auftraggebende Unternehmen die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es vergibt nur einzelne Funktionen; typischerweise gehen Aufgaben ("tasks") in Software-Entwicklung, Datenverarbeitung, Webdesign, Internetrecherche, Digitalisierung von Dokumenten, Erstellung von Folienpräsentationen, Übersetzung von Texten etc. - z.B. an Unternehmen in Indien (offshoring) oder in die Slowakei (nearshoring). Etwa verstärkt sich in der Unternehmensberatungsbranche der Trend, Folienpräsentationen, Dateneingabe, sowie Internetrecherchen nach Indien und Rumänien (in Niedriglohnländer) auszulagern, um die Produktivität signifikant zu steigern.
  • Selective Outsourcing: Spezielle Teile eines Bereiches werden an ein Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung, sondern etwa die Kompensation mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. IT-Applikation ein, ist dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.
  • Transitional Outsourcing: Während eines Technologiewechsels überträgt ein Unternehmen einen Prozess an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.
  • Comprehensive Outsourcing oder Complete Outsourcing: Ein ganzer Unternehmensbereich wird ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen die EDV an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei wechseln nicht nur die „Assets“, sondern auch große Teile der betroffenen Belegschaft in das Drittunternehmen.
  • Application Service Providing (ASP) Dienstleistungen wie den Betrieb von ICT-Applikationen (ERP, CRM, MS Office, E-Mail etc.), aus einem externen Datacenter den Unternehmen an ihrem Standort zur Verfügung zu stellen. ASP nutzt die Technik von Server based Computing. In den Unternehmen stehen nur noch Geräte für die Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle Verarbeitungen, Wartungs- und Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten Datensicherungen erfolgen zentral im Datacenter.
  • Business Transformation Outsourcing oder Transformational Outsourcing meint die integrale Verbindung von Business Consulting und Outsourcing. Ein übernommener Unternehmensteil oder -prozess wird nach „Best-in-Class“-Methoden reorganisiert und dann entweder betrieben oder rücküberführt. Im Gegensatz zu klassischem Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für die Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale. Eine Zwischenform zwischen Transformational Outsourcing und Business Process Outsourcing diskutiert man zum Teil auch unter dem Stichwort „Business Innovation and Transformation Partner“ (BITP). Teilweise wird das Business Transformation Outsourcing auch als Next Generation Outsourcing bezeichnet.
  • Business Process Outsourcing: Bei der Spielart geht ein ganzer Unternehmensprozess an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess Einkauf auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung. Weitere Beispiele sind HR-Management, Payroll-Processing oder Transaktions-Banking. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.
  • Knowledge Process Outsourcing: Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im Knowledge Process Outsoucing (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert. KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO-Dienstleister ausgelagert werden, sind unter anderem Markforschung, Business Research, juristische Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von KPO-Dienstleistern übernommen werden.
  • Out-servicing: Hierbei werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing Geschäftsprozesse oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die nach dem Paradigma Serviceorientierter Architekturen (SOA) gestaltet wurden. Hierbei können Services – gekapselte, wiederverwendbare und lose koppelbare betriebliche Funktionseinheiten – in unterschiedlichen Feinheitsgraden, d. h. sehr fein als Elementarfunktion und gröber als gesamthafter Geschäftsprozess ausgelagert werden. Out-servicing kann als Outsourcing bzw. Out-tasking unter Anwendung der Paradigmen des SOA verstanden werden.
  • Out-Sourcing (tlw. Sprachgebrauch): Teilweise wird im deutschen Sprachraum der Begriff Out-Sourcing auch als Synonym für Spin-off (Auslagern von Unternehmensteilen in die Eigenverantwortung) verwendet. Dies ist streng genommen falsch, da es sich um zwei unterschiedliche, nicht zwangsläufig aufeinanderfolgende Schritte handelt.
  • Managed Services: Leistungen die dem Informations-/Kommunikationsbereich zugeordnet werden, werden für einen fest definierten Zeitraum, von einem spezialisierten Anbieter bereitgestellt. Die im Vorfeld definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit, nach Bedarf, abgerufen oder abbestellt werden.

V. Varianten

Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer Zentrale zusammenfasst, spricht man von Shared Services.

Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel "Shared Service Center", kurz SSC. Die Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes Outsourcing. Wenn zum Beispiel aus Gründen des Datenschutzes ein Outsourcing bestimmter Prozesse ausscheidet, bringt das Effizienzsteigerungen.

VI. Prognose

Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an seinem Höhepunkt angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr von ihm beobachten. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren lassen - mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teurer. Häufig hatte die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls vergessen. Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen Kostenorientierung („run my mess for less“) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung.

VII. Risiken und Probleme

Oft wird bei der Entscheidung über das Outsourcing der Fehler gemacht, dass Teilbereiche der Geschäftstätigkeit aus kurzfristigen Überlegungen ausgelagert werden. Kurzfristige Kostenprobleme oder kurzfristige Kapazitätsengpässe stehen dann fälschlicherweise im Vordergrund.

Ein weiterer Fehler entsteht häufig bei der Kostenanalyse. In einer Kostenvergleichsrechnung müssen alle Unterschiedskosten betrachtet werden. Es reicht nicht, nur die Produktionskosten für den ausgelagerten Prozess zu vergleichen. Vielmehr müssen alle relevanten Kosten einbezogen werden, die mit der Entscheidung verbunden sind. Hierzu können die Aspekte wie Qualitätsunterschiede, Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit in der Belegschaft und Unterschiede in einer anderen langfristigen Unternehmensstrategie gehören.

Ein entscheidender Punkt ist die Qualität der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann.

Durch das Outsourcing vor allem bei Schlüsselprozessen kommt es zu einer risikobehafteten Abhängigkeit von Drittunternehmen.

Weiterhin ist der Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden.

Schließlich wird es schwer, sich beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu differenzieren.

VIII. Entscheidungsgründe für Outsourcing

  • Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
  • Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
  • Höhere Leistung und bessere Performance
  • Optimale Skalierbarkeit
  • Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership
  • IT-Kosten klar kalkulierbar
  • Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
  • Schnellere Reaktion auf Veränderungen
  • Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)
  • Klar definierte Ansprechpartner
  • Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten Clients
  • Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

IX. Kostenersparnis

  • Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen Serverinfrastruktur
  • Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell
  • Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat
  • Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der ServerBasedComputing-Technik
  • Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server
  • Raumkosten für Serverraum
  • Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen
  • Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support
  • Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch berechtigte Benutzer
  • Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und Datenschutz

X. Juristisches

Outsourcing-Verträge laufen für gewöhnlich zwischen zwei und zehn Jahren. Bei dem Outsourcing der Verarbeitung personenbezogener Daten sind die datenschutzrechtlichen Vorgaben der Datenverarbeitung im Auftrag zu beachten. Die Qualität und Quantität der vom Auftragnehmer zu erbringenden Leistungen werden dabei in so genannten Service Level Agreements festgelegt. Nur ein Teil der Outsourcingverträge wird nach dieser Zeit ausschreibungslos verlängert (Analysten schätzen in Deutschland ca. 20 %), meistens findet eine erneute Ausschreibung statt. In geschätzten zwei Dritteln der Fälle handelt es sich dabei aber um ein Benchmarking, das nur die marktgängigen Preise ermitteln soll. Aufgrund hoher Wechselkosten ist gerade in Deutschland ein Wechsel des Anbieters eher die Ausnahme. Möglich ist es auch, dass der Outsourcer den Teilbereich wieder ins eigene Unternehmen eingliedert (Backsourcing als Sonderfall des Insourcing).

XI. Outsourcing in Niedriglohnländer

Bisweilen verlagern Unternehmen auf diese Weise Arbeitsplätze von ihrem eigentlichen an kostengünstigere Standorte, in der Regel in Niedriglohnländer. Je nach geographischer Ausrichtung wird dies als Nearshoring (in der Regel nach Ost-Europa) oder Offshoring (in der Regel nach Asien) bezeichnet. Ein Beispiel hierfür ist die Auslagerung der IT-Anwendungsentwicklung nach Indien oder Osteuropa (Polen, Tschechien, Ungarn, Rumänien, Ukraine, Bulgarien). Das Outsourcing in der IT-Entwicklung hat meist Kostengründe; in Osteuropa und Indien gibt es überdies eine hohe Anzahl an gut ausgebildeten und hochqualifizierten IT-Spezialisten, so dass eine Maßnahme gegen den Fachkräftemangel mitgespielt haben kann.

Die Erfahrung zeigt jedoch enorme Aufwände für Kommunikation und Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, so dass Outsourcing in Billiglohnländer zumindest in der Projektarbeit zurückgeht.

Derzeit leiden Outsourcingprojekte in den Billiglohnländern unter einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und steigenden Löhnen in diesen Ländern. Für den Auftraggeber steigen damit die Projektrisiken stark an.

Das Outsourcing verschiebt sich zum Beispiel auch innerhalb Chinas künftig weiter in das Landesinnere, wo sehr viele mögliche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, wenn an der Küste die Löhne steigen. Noch exportiert der deutsche Maschinenbau, allerdings wird geschätzt, dass das eigene Know-how das in zirka vier Jahren überflüssig macht.

Eine entscheidende Weiterentwicklung des Outsourcing-Gedankens ist die Entwicklung neuer Preis- und Deliverymodelle, die eine bedarfsgerechte Nutzung der bezogenen Leistungen ermöglicht (bekannte Schlagworte sind z. B. „On demand“, „Pay per use“, „Business Flexibility“ oder „atmende Infrastruktur“).

XII. Literaturempfehlungen

  • Deutsche Bank Research: „IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle Cuisine“, e-conomics Nr. 43, 6. April 2004. (.pdf)
  • Jörg Dittrich, Marc Braun: Business Process Outsourcing, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2004, ISBN 3791022857
  • Christof Ebert: Outsourcing kompakt, Elsevier - Spektrum Akademischer Verlag 2005, ISBN 3827416450
  • Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek: „Die dritte Revolution der Wertschöpfung“. Econ 2004, ISBN 3430127998
  • Heinz-Josef Hermes, Gerd Schwarz: "Outsourcing - Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung", Haufe Verlag 2005, ISBN 3448065609
  • Holger von Jouanne-Diedrich (Universität St. Gallen): „15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned“. In: Informationsmanagement. Konzepte und Strategien für die Praxis, dpunkt.verlag 2004, S. 125–133 (.pdf)
  • Klaus-Dieter Leciejewski: „Lemming im deutschen Management“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung Rubrik Wirtschaft, 17. November 2003, S. 20
  • Stephan Scholtissek: „New Outsourcing“. Econ 2004, ISBN 3430179629
  • Thomas Reichmann und Ralph Neukirchen: Potentialanalyse interner Dienstleistungsprozesse - Eine vorgelagerte Entscheidungsstufe für das Outsourcing, in: Controlling, Heft 6, 1998, S. 340-348
  • Kalaitzis, Dimitrios/Kneip, Hermann (Hrsg.)„Outsourcing in der Instandhaltung“. Verlag TÜV Rheinland 1997 Köln, ISBN 3-8249-0320-2

Zeitschriften

  • Georg Erber, Aida Sayed-Ahmed, Offshore Outsourcing - A Global Shift in the Present IT Industry, in: Intereconomics, Volume 40, Number 2, March 2005, S. 100 - 112, ASIN: B00006LQGU

XIII. Verweises

 

Wiktionary: Outsourcing – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme und Übersetzungen

Siehe auch

  • Shared Services
  • Insourcing
  • Offshoring
  • Nearshoring
  • Onshoring
  • Fremdleistung
  • Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make-or-Buy)
  • Crowdsourcing

 


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