Top Medicine meets Top Industry

[idw]

Einer Herausforderung der besonderen Art haben sich Mitarbeiter aus dem Management von Porsche Consulting und McKinsey gestellt: Gemeinsam mit der Abteilung Herz- und Gefäßchirurgie des Universitätsklinikums Freiburg sind sie der Frage auf den Grund gegangen, inwieweit Lean Management, also Produktionsprinzipien, die in der Industrie Erfolg bringen, auf ein Universitätsklinikum übertragbar sind.


Die Herz- und Gefäßchirurgie am Universitätsklinikum Freiburg umfasst das gesamte Spektrum der modernen Herz- und Gefäßchirurgie. Und sie ist eines von zwei in Baden-Württemberg offiziell zugelassenen Herztransplantationszentren. Allein im Jahr 2004 wurden hier rund 1.700 Operationen durchgeführt, darunter über 900 Operationen am Herzen. Aber auch diese gut funktionierende Abteilung kämpft den Kampf der chronischen Geldknappheit, die in der deutschen Krankenhauslandschaft Einzug gehalten hat.


Die stationäre Versorgung ist der größte Kostenblock bei den Gesundheitsausgaben. Nur wer hier schlanke Prozesse einführt, ist auf künftige Herausforderungen, wie etwa das neue Abrechnungssystem der DRGs, gut vorbereitet. Die gemeinsame Anstrengung einer Unternehmensberatung, des Managements eines Automobilherstellers und der Abteilung eines Universitätsklinikums lautete: Prozessabläufe optimieren, um unnötig gebundene Ressourcen wie Zeit und Arbeitskraft frei zu machen, um diese in die Maximierung von Qualität investieren zu können.


Insgesamt drei Monate nahmen sich die Management-Experten von Porsche und McKinsey Zeit. Zunächst nahmen sie zwei Wochen lang die Abläufe im Krankenhaus intensiv unter die Lupe, indem sie Ärzte und Pflegepersonal auf Schritt und Tritt begleiteten und die eingeschliffenen Abläufe ganz genau beobachteten. Dann übertrugen die Berater die in der Automobilindustrie so erfolgreiche umsetzbare Philosophie von "Lean Thinking" behutsam auf den Alltag im Krankenhaus.


Dabei kamen die Experten zu der überraschenden Erkenntnis, dass im Krankenhaus ähnliche Faktoren eine Rolle spielen wie in der Industrie. So ähnelt sich beispielsweise das Ziel: Just-in-time-Production in der Automobilindustrie und der Aufenthalt von Patienten im Krankenhaus "nur so lange wie notwendig". Das Ergebnis: Auch wenn die komplexe medizinische Versorgung sich nicht so leicht steuern lässt wie die Herstellung eines Automobils, lassen sich auch hier bestimmte Abläufe standardisieren und damit Reibungsverluste vermeiden.


"Bereitschaft für Veränderungen muss man bei einem solchen Projekt schon mitbringen", resümiert Prof. Dr. Friedhelm Beyersdorf, Ärztlicher Direktor der Abteilung Herz- und Gefäßchirurgie. "Aber es lohnt sich, wenn man feststellt, dass Entwicklungspotential vorhanden ist. Schon in der kurzen Zeit von drei Monaten haben wir hier spürbare Verbesserungen erzielt."


Welche Stellschrauben haben die Management-Experten identifiziert, an denen es sich zu drehen lohnt? Die Verbesserungen bauen hauptsächlich auf Standardisierung und Verschlankung auf. Grundlage für standardisierte Prozesse sind Klinische Pfade und Checklisten. Die Stationen, die der Patient während seines Aufenthalts in der Klinik durchläuft, werden heute exakt dokumentiert, immer wiederkehrende Arbeitsschritte dadurch standardisiert. So können Arzt und Pfleger den Patienten beispielsweise anhand einer OP-Checkliste auf den Eingriff vorbereiten. Die Verbesserungen kommen vor allem den Patienten zugute: Allein dieses Instrument führt dazu, dass Wartezeiten um 10 Prozent reduziert werden.


Die Pilotstudie hat auch zu einem ganz neuen Arbeitsfeld geführt, dem Patienten-Management. Der Chirurg Dr. Georg Trummer, der jahrelange klinische Erfahrung in den zentralen Organisationsstrukturen der Abteilung mitbringt, ist der neue Patienten-Manager. Künftig geht keine Aufnahme eines Patienten mehr an ihm vorbei. Er koordiniert die Operationen und hat dabei alle Belegungspläne im Blick. Die Zeiten, in denen Operationen verschoben werden mussten weil im Anschluss kein Bett auf der Intensivstation frei gewesen wäre, gehören damit der Vergangenheit an. Ebenso wie der Umstand, dass womöglich Untersuchungsdaten fehlen, die vor der OP vorliegen müssen. Auch Dr. Trummer wird dabei von Checklisten unterstützt, etwa der Patienten-Checkliste, auf der der einweisende Arzt umfassend Auskunft über den Zustand des Patienten geben muss.


Die neue Organisation und Aufgabenverteilung reduziert den Abstimmungsaufwand. Die integrierte Patientenplanung stellt dabei gleich drei Ziele sicher: bessere Planung, höhere Produktivität und eine gesteigerte Zufriedenheit auf allen Seiten.


In Prozentzahlen ausgedrückt heißt dies: Gleiche Leistung mit 10 Prozent weniger Personaleinsatz durch Verschlankung von Arbeitsabläufen sowie eine Verkürzung der Verweildauer der Patienten um 20 Prozent. Prof. Beyersdorf: "Mit den frei werdenden Ressourcen können wir die Betreuung der Patienten noch weiter verbessern."


Die Gleichung des Porsche-Chefs Wendelin Wiedeking ist in Freiburg aufgegangen: Erfahrung von McKinsey in der Krankenhausoptimierung + Lean Management von Porsche = Lean Management im Krankenhaus.


Kontakt:


Pressesprecher des Universitätsklinikums Freiburg
Rudolf Werner Dreier
Tel. 0761 / 203-4300, -4302, -4205
eMail rudolf.dreier@pr.uni-freiburg.de
Pressereferentin
Dr. Eva Maria Wagner
Tel. 0761 / 270-1909
eMail eva.wagner@uniklinik-freiburg.de


Leiter Presse- und Öffentlichkeitsarbeit McKinsey & Company
Rolf Antrecht
Tel. 0211 / 136-4690
eMail rolf_antrecht@mckinsey.com


Leiter Öffentlichkeitsarbeit und Presse PORSCHE
Anton Hunger
Tel. 0711 / 911-25317, -25318
eMail: anton.hunger@porsche.de


Quelle: idw